一人干了部门50%活的那个员工离职了!

一个努力干活的员工与偷奸耍滑的员工,一个月的工作量差别有多大?举个例子:就拿搬砖来讲,至少是一辆大卡车的区别。

在部门里,一个努力干活的人工作量能够占到部门的50%以上,一个人顶四个不是传闻,一个人的效率,积极者和消极者,差出几十倍很正常。

努力干活人的成绩展示给老板,老板以为是员工的工作职责,没什么惊讶,认为这是员工应该做的,努力的人工资待遇没有明显提升,久而久之愿意做的也不会在做了。

真实案例:申请加薪失败的小王

李建是公司的老员工,在公司干了好几个人的工作,质检,技术支持,研发,出差拓客,甚至公司的电路和电脑维修,设备维护也都是李建干。

随着物价上涨,李建感觉工资待遇不够用,李建了解其他公司的待遇,自己的工资偏低,向老板申请加薪到4500.老板不同意,说李建还需要更加努力,以后公司会考虑加薪。

李建辞职找到新的工作,薪资待遇给到5000,只负责技术,非常轻松。后来,听说老板找了四个员工来替代李建的岗位,每个人的薪资给到4000.原老板打电话让李建回去工作,李建拒绝了。

这种现在职场中被称为鞭打快牛

  • 干工作越快的人发现,总会有更多的工作安排下来;而那些慢悠悠的人,却一直工作量比较少。
  • 能够克服困难的人,总是在不断地克服困难;不善于克服困难的人,却总是可以得到较容易完成的任务。
  • 工作业绩突出的人,总是会迎来更高的业绩目标;而那些业绩目标低很多的人,一样可以靠任务完成率拿到不菲的回报……

慢慢的,“快牛”也没了心力和动力,变成了“慢牛”,或者干脆“愤蹄”离去。更有甚者,有的“快牛”在情绪影响下,成为团队的离心力和破坏力。

“鞭打快牛”的悲剧,实质上是领导力不足的表现,主要体现在以下三个方面:

1、不追究“慢牛”为什么是“慢牛”

在故事中,我们看到了黄牛不愿干活,农夫就鞭打水牛。农夫是否想过:黄牛为什么不干活?是不会干还是不愿干?为什么不愿干?

在团队工作中,我们要想一想“慢牛”为什么是“慢牛”,确保不要把“快牛”变成“慢牛”。

把工作分给不擅长的团队成员,并且不加指点,就是把“快牛”变成“慢牛”;

把工作分给身体精神状态不好、主观意愿不强的“快牛”,一样会变成“慢牛”;

工作分配不公,“快牛”心生芥蒂,同样会变成“慢牛”。

2、不能及时激励

“快牛”在故事中,水牛多干了活,却没有得到激励,反而多挨了鞭子,最终“挣脱犁枷跑了”。

在团队工作中,对“快牛”的激励要及时。不公平感源于付出与回报价值的衡量比对。

对于做出贡献的“快牛”,一定不能不闻不问,甚至认为理所当然。

否则,“快牛”心有不满,“慢牛”乐得其所,团队就会变得愈加懒散,负能量占据上风,这就是向“慢牛”团队看齐的前兆。

3、对“慢牛”鞭策不足

确定“慢牛”是“慢牛”以后,就是两种结局了。农夫训练黄牛学会干活,或者农夫鞭策黄牛迫使其干活;再不然,就是杀之或卖之了。

在团队工作中,不能任由“慢牛”一直存在。“慢牛”的无改善的存在,一定会影响团队的合力,形成反向作用力,降低团队工作效率。

思考:业务员不要随便加底薪或提成?

传统薪酬结构设计:

  1. 弹性小:固定的部分比重大,例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。
  2. 无法衡量:员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。
  3. 薪酬与员工价值失衡:价值应等于价格,员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。工作量=产值+价值
  4. 缺乏激励作用,无法调动劳动者的积极性,消极怠工。
  5. 物质利益是绝大多数人的第一驱动力,传统薪酬绩效缺乏活力。
  6. 员工都是抱着打工者心态工作,当一天和尚敲一天钟,干多干少工资都一样。

建议从企业管理机制方面突破,首先要建立好企业薪酬绩效激励机制,让员工主动自发的工作!

一、建立不同等级的薪酬考核体系

1)入职3个月以上:业绩平衡点为低值(如20万/月),主要关注过程考核指标,比如访问量,跟踪量,考核分值等,设置小额奖励

2)入职6个月以上:业绩平衡点为中值(如40万每月),主要关注效果性指标,比如毛利,回款,培训考核等,奖励力度偏中间值。

3)入职一年以上:业绩平衡点为常规值,比如说可以设置50万元每月,主要关注毛利,回款,培训考核等,奖励制度为常规值

4)高级业务员:一年平均业绩达到500万以上,第二年就可升级为高级业务员,薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度

二、建立业务经理晋升机制和年终奖分配机制

高级业务员可以升级为业务经理,业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点,等级薪酬也将进一步提高

1)业务经理:年均业绩达到500万以上的业务员,均有机会成为业务经理

2)高级业务经理:一年团队人均业绩达到500万以上,不包含本人业绩,第二年晋升为高级经理,享受更高的提成分配

注释:这种方式是建立在提成的基础上的,年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位,如果员工离职,则不再发放奖金

三、建立更高级的的合伙人制度

比如说,高级业务员,业务经理都可以有机会成为内部合伙人,一起分享企业利润红利

个人建议:

可以先做三到五年的合伙人模式,再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股,但是不拥有公司股份,并且合伙人也不享受剩余价值,而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了,说现实的一点,只要比员工把钱放在银行的利润高,那就可以。

合伙人模式分两种

1.公司合伙人:作为合伙人分享整个公司的经营成果

2.项目合伙人:只参与具体的项目的利润分成与责任承担

四、建立股份制与期权分配机制

高级业务经理培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的,就可以成为企业股东或者自己成立分公司,拥有一定的自主权。

给员工做了3-5年的合伙人以后,根据其贡献,指定不同的合伙机制,可参考以下两种

1.契约:测算公司的股本,签订股权代持合同,让那个优秀的员工成为企业股东之一

2.期权激励:通过三到五年的时间,让优秀的员工不断增加公司股份

总结:现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策,所以,没有让公司二婚员工成为利益共同体,所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式,通过使用多元激励模式,达到留住优秀人才,提升企业业绩的能力。

五、PPV量化加薪方案

对于一些刚入职的业务员来说,前三个月比较难,因为业务不熟悉,销售技巧也不熟,所以就很难赚到钱,压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高,所以,一些运气不好的业务员,很难挺过这三个月。但是,如果延长考核周期,企业又容易赔钱。所以,必须要哟花薪酬模式,让员工在开单钱,可以通过承担其他工作来赚一些钱。

而所谓的PPV产值量化薪酬模式,就是指将员工的工作职责,工作内容,工作项目,工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配,形成一种多劳多得的利益分配机制,

PPV模式让那个业务员可以做到一专多能,成为复合型人才,同时做更多的事情,也能获得更多的收入。比如:

1)跟单业务员,跟踪生产流程,完成交货,跟单产值工资

2)市场调查员,调研市场,提供完整的市场信息

3)信息统计员,协助统计和分析市场调研的数据

4)客服,对客户进行回访,收集客户反馈

5)分析员,收集外部与内部产品信息,并提供数据分析资料进行数据分析

6)公司里面的行政,后期,美工等工作也可以根据个人能力担任

没有利益的趋同,就没有思维的统一!!别因为工资设计的不合理,而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会,这是最不划算的投入成本!

未经允许不得转载:陈璐馨 » 一人干了部门50%活的那个员工离职了!

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